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杨绵绵我在海尔20年

发布时间:2019-07-12 23:51:59

杨绵绵:我在海尔20年

跟他一起“下海”创业1982年,我被调到青岛家电公司工作,任引进项目办公室主任,当时张首席(张瑞敏)任家电公司副经理。那时正是改革开放的第一拨浪潮,所有的企业都想找到一个可以引进的项目,因为找到项目这个企业就有活路了,但家电公司等了两年却没有争取到一个项目。1984年,机会来了。德国“利勃海尔”当时来中国晚了些,家电公司就抢到了这个项目。

“利勃海尔”这个项目就是张首席争取来的。当时,他到北京去批引进项目的时候,冬天天气很冷,坐火车又没有座位,为了节约一些体力,他就带着马扎上车,在北京就从马路上买点花生米什么的带着充饥。项目跑下来了,为了兑现当时给有关部门“一定能做好”的承诺,张首席就亲自来操作这个项目。他是非常讲信誉的,自己承诺的事一定要做好,如果没有这个性格,他就不会亲自去创业,也可能就没有今天的海尔。

当时我也参与了这个项目的引进工作,成为了张瑞敏的主要助手。但是,当初张首席让我跟他一起“下海”创业时,我心里确实没有底,当时就想干个两三年再回家电公司,没想着长久干下去,也没想着张瑞敏能长久干下去。事实上,当时在青岛黄海饭店开项目论证会的时候,几乎所有的人都不看好这个项目:一分钱也没有,就那么几块地,几间破房子,要把那些没见过、也不懂的设备引进来,谁心里都没底。

我当时不很情愿到企业的另一个原因是“企业太苦”。此前我也曾经在企业待过,当时去企业被戏称为“下地狱”,但进入青岛电冰箱厂这个“地狱”后,我却一直干了20多年,直到现在我已经64岁了,已经过了退休年龄,但只要对企业还有用,我就愿意一直工作下去,因为忙习惯了,乍一停下来,可能还不适应,离不开了。至于当时张首席为什么选中了我作为他的副手,这个问题你得要问他自己,不过我想他总有自己的想法。你们也知道,他说过一段流传甚广的话:“就是觉得她和别人不同,在她的同龄人还在利用上班时间买菜、织毛衣、洗衣服的时候,她在认真地读书学习。”

当时,不懂冰箱怎么造?我就去图书馆找怎么做冰箱的书,终于找到一本叫《电冰箱》的书,作者叫单大可。一打听,这人在上海,于是我就赶到上海去找到他来做顾问,让他从头给讲了一遍冰箱的基本原理。当时,厂里还派了一个技术部门到北京雪花冰箱厂去参观学习,偷偷学艺,根据带回的零部件,自己画出图纸,然后用单大可教的“土办法”来造冰箱。当时,大家就一个想法:争口气,造出冰箱,促成引进项目。

每个企业都知道抓质量的重要性,但海尔抓质量之早、之狠、之一贯还是超出了一般企业。为什么?说到底,质量是一个企业和企业家的诚信问题。1985年的“砸冰箱”事件已经成为我们海尔发展历史上的经典案例,在这个事件中,我和张首席扣掉了自己当月的工资。我的质量管理神经也受张首席的启发,紧绷绷的。我认为抓质量仅仅有意识是不够的,还必须做艰苦细致的基础工作。有一次,我在冰箱某分厂检查质量工作,在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝,者不以为然,认为头发丝并不影响冰箱的质量,拿掉就是了,何必大惊小怪。但我却不这样认为,我马上召集所有有关人员开会进行讨论,我就想通过这件事最终使者心服口服,让质量意识渐渐融入每一位员工心中。

让3万个职工变成3万个张瑞敏

在我的印象中,张首席几乎天天在看书,尤其爱看中国古典和国外的相关书籍。他从中国古典中悟“道”,从西方书籍中学“术”。如今的他是国际知名的管理大师,但20年前的张瑞敏完全没有今天的这些理论和经验。最可贵的是,张首席善于学习,但又不仅仅是停留在理论上,他也善于实践,这就是他与其他人最大的不同。

我认为,之所以海尔会不断发展,就是因为张瑞敏素质的提高比海尔的发展更快,否则,要么企业不发展,要么张瑞敏被企业淘汰,所以他说做企业“如履薄冰、如临深渊”。张首席学理论运用于实践,又从实践中总结理论。由兼并企业而总结出来的着名的《海尔文化激活“休克鱼”》案例被哈佛大学收为教学案例,海尔由此成为被哈佛大学纳入MBA案例库的首家中国企业。

正是由于张首席善于学习和创新,海尔始终领先于中国企业的经营潮流。20世纪80年代,市场物资供不应求,真正是“机器一响,黄金万两”,海尔率先实施了质量工程,到1988年就拿到了中国冰箱史上第一块质量金牌。到了1989年,供求已达到平衡,产品质量成了关键,在这种情况下,很多企业开始抓产品质量,而海尔又提升了一步:从抓产品的质量延伸到服务。当大家都重视服务时,海尔又进一步提出“为用户创造需求”,出了“洗衣机可以洗地瓜”的着名案例。

张首席是一个思想家,他的经营思想核心就是创新,就是时刻为适应新形势而变化。他经常跟我们举例说,惠普和IBM都非常好,但却被戴尔超越了,为什么?因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲,最大的挑战就在于此,虽然现在的组织结构很好,在市场上非常有竞争力,但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构,这很难,相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言,流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了,一切都乱了套。如果企业经常要这么做,挑战太大了,而不做则会没有竞争力,这将是我们面临的非常大的挑战。

在很长一段时间里,海尔内部的高级经理人培训会雷打不动,张首席和我都会参加,与中层干部们一起分析案例、互动沟通。由于培训会在周六,我们的行程安排都会以此为轴心,足见他对此会的重视。现在的周会改在各个下属单位轮流展开,但仍然在坚持。

对于外界普遍担心的“张瑞敏之后的海尔会不会受到影响”的问题,我觉得,这也需要用学习来解决,只要把海尔的基因传下去,海尔的3万个职工就会变成3万个张瑞敏,还担心什么后张瑞敏时代的问题?

成功之处在于做亾

像我一样,海尔的核心团队中好多都是20年一直跟随张首席的老将,除了事业上的顺利外,最主要的是张首席这个人很“正”,20年了,他一点也没变,“得意不忘形,失意不失态”,我觉得他做人是很成功的。

面对媒体,我们遇到最多的问题总是这两个:一个是改制(MBO),一个是外界对业绩真实性的质疑。在这两个问题上,我们听到了许多喧闹的声音。外界对海尔有各种评论很正常,“枪打出头鸟”,海尔做得好了,自然会引来怀有各种心态的人的评论,我们对这些声音会听,对自己有用的就会吸收,没有道理的就不去理会,因为有些人你越跟他辩论他越高兴,他就靠这个出名嘛。

张首席对此一直保持着平和的心态,他曾经在公司内部会议上针对媒体的“围攻”说,“我们做起来了,那就是错的;如果我们做不起来,他就是对的。打败我们的不是媒体,而是我们自己。”在海尔20年庆典上,张首席又说到了外界的质疑:“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤,就没有今天的思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更加坚强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔,我认为这是好事,这些质疑不管对错,对海尔都是一种提醒,我们会更好地思索这些问题……‘生于忧患,死于安乐’,一片赞扬声中的企业不可能很好地生存。”

我和张首席一直觉得所有制与工作积极性和企业活力没有因果关系,关键看管理,企业能否做大也与所有制没有关系,主要看企业领导人的目标。国外的体制清楚不清楚?还是天天有破产的,海尔目前的企业活力已经与所有制没有关系。我们已经超越了自己的贡献与量化股权的问题了。

杨绵绵剪影

杨绵绵,1941年出生于江苏无锡,1963年毕业于山东工学院,1984年起任青岛电冰箱总厂副厂长,是海尔集团主要创始人之一。现任海尔集团总裁。

杨绵绵有一个四世同堂的大家庭,上有年近九旬的婆婆,下有两个已婚的女儿,如今已有两个外孙。杨绵绵和爱人是大学同学,几年前爱人从总工程师的位置上退了下来,从此有了一个主要任务:照顾好家庭,给妻子营造稳固的大后方。

有人说,事业和家庭是对立的,杨绵绵却说:“家庭服从事业,事业上的成就可以使家庭生活更幸福。”谈到子女教育,杨绵绵说,当初她忙于工作,没有很多时间照顾子女,但她不觉得教育子女就要天天与他们在一起、帮助他们做任何事情。她说,现在的独生子女自立能力差,就与父母太多地替子女代劳有关。如果让子女觉得父母就是一个工作者,这会激发他们的自立能力,她笑言“我的两个女儿我管得不多,但她们都挺好”。

1999年,已58岁的杨绵绵学会了开车。许多休息曰,她经常自己驾车到基层检查工作。她说,现在每天上下班都是她接送司机,只有一些正式场合她才会让司机开车。像她学习驾车一样,对一些新知识、特别是与企业经营管理相关的知识,她都充满着好奇心、充满着学习的冲动。

问到她工作了几十年,有没有特别遗憾的事?杨绵绵告诉:“如果说有的话,就是老想出去好好玩一下,放松放松,但一直没有机会。不知道等我有时间了还能不能走得动。”

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